Une carte blanche aujourd’hui sur la gouvernance associative.
Motivé par plein de choses. D’abord par l’intervention et la rencontre avec 17 binômes présidents directeurs la semaine dernière sur ces sujets de gouvernance. Mais aussi, j’avoue sur le fait de voir depuis le début de l’année quelques associations disparaitre, faute de gouvernance ou faute de conseil d’administration. Alors, disparaitre ou fusionner, bon grès, malgré avec d’autres.
Même si chaque gouvernance associative est différente et qu’il y a une grande créativité possible, deux points me tiennent particulièrement à cœur. Le premier c’est l’équilibre des pouvoirs. Si je prends l’exemple typique ; un fondateur une fondatrice lance une initiative ou lance une association et cherche dans leurs réseaux proches des personnes qui peuvent intégrer le conseil d’administration. C’est très bien ! Mais au bout d’un moment, il faut se poser la question de la bonne gouvernance. Il s’agit de venir réinterroger ce qui s’est fait historiquement pour trouver le bon fonctionnement. Une clé de lecture c’est ce que j’appelle le triangle de la gouvernance. C’est le distinguo entre le pouvoir souverain, le pouvoir exécutif et le pouvoir de surveillance. Celui nommé souverain, est souvent apparenté au conseil d’administration qui prend les décisions majeures et les délègue. Il les délègue à un pouvoir exécutif. Ici souvent une direction qui met les choses en œuvre avec une bonne distance entre les deux. Puis ce troisième élément qui est l’organe de surveillance dans la gouvernance. Alors, même si le mot n’est pas très heureux, il questionne. À quels acteurs je confie un regard extérieur sur mon fonctionnement ? Ou encore mes procès de décisions ? Comment, je fais vivre ses trois instances dans le temps ?
Pour moi, c’est un facteur de pérennité et c’est aussi un facteur d’aide pour une transmission.
La troisième chose c’est interroger l’équilibre des parties prenantes. Je vais en donner trois majeures.
La première c’est la gouvernance dont on parle aujourd’hui. Donc, est ce que cette gouvernance est adaptée. A-t-elle été réinterrogée ? A-t-elle été remise en question ? Est-ce que sa raison d’être et ses missions sont claires ? Et là je pense spécifiquement à ce qu’on peut faire pour appeler par exemple de nouveaux administrateurs et leurs donner leurs missions et leurs mandats.
La deuxième chose c’est le lien avec l’écosystème, les financeurs, les pouvoirs publiques, partenaires et le territoire. Ils vont d’abord, permettre d’avoir une vraie crédibilité mais aussi nous aider à anticiper les évolutions du territoire et les besoins à venir.
Et puis enfin, je finirai sur la question de l’implication en interne. Les appels, aussi des bénévoles, le mélange salariés bénévoles. L’implication des bénéficiaires pour garder la confiance des équipes mais aussi pour rester congruent par rapport à ses missions.
Voilà deux clés de lecture rapide pour venir au moins s’interroger à propos de la gouvernance associative. Je pense que si nous voulons bien transmettre demain, il faut transmettre des choses qui ont un équilibre.
Pierre-Georges Schmieder-Bergantz
Pierre-Georges est associé fondateur de Consol et Cie.
Avec 20 ans d’exercice de direction managériale et opérationnelle dans différentes organisations et 15 ans d’engagement dans l’action sociale de proximité, il a développé une expertise dans l’accompagnement des dirigeants sur les sujets de gouvernance et de transformation. Il est également président de l'association Simon de Cyrène Anjou.